激活“薪”动力 实干创未来丨伊图里河：以岗定薪活机制 绩优酬高提效能

今年以来，伊图里河林业公司以“六定”改革为抓手，重塑岗位体系、搞活分配机制、统筹人力资源，破除体制机制壁垒，走出了一条生态效益、经济效益、社会效益同步提升的高质量发展之路。

建体系破壁垒 夯实制度根基

公司将人事薪酬制度改革作为提质增效、转型升级的突破口，成立改革工作领导小组，聚焦“生态保护主业化、组织架构精简化、岗位履职专业化、人员配置高效化、薪酬激励市场化”的改革目标，经过多轮调研论证、意见征集，充分吸纳一线员工诉求，制定印发《“一岗一薪、易岗易薪”改革实施方案》《“一岗一薪、易岗易薪”薪酬分配实施细则》《全员绩效考核管理办法（修订）》等制度文件，搭建起系统完备的改革框架。

公司召开“一岗一薪、易岗易薪”薪酬改革、组织机构优化调整工作推进会。 

公司全面启动组织架构优化调整，内设机构调减至26个，管理人员从239名压减至232名，通过撤并冗余机构、理顺职责交叉、推动职能归口管理，着力构建扁平高效的管控体系，缩短决策传导链条，实现管理资源集约化配置，有效压降综合管理成本。

“此次改革彻底打破传统的干部、员工身份界限，破除过去岗位‘统一固化认定、一次聘任终身不变’的旧模式，不管是管理人员还是一线员工，在什么岗位就享受什么薪酬待遇。”公司党委组织部部长殷家伟介绍说。

公司建立以岗位价值为核心导向的岗位序列体系，将岗位层级类别划分权限下放至基层，结合生产经营实际动态精准划分岗位，逐一明确各岗位的职责边界、任职要求与薪酬标准，全面推行岗位序列职系层级阶段性动态管理机制，实现“岗变薪变、能上能下”，绩效刚性兑现，激发干事创业动力。干部员工能力、德行符合岗位的能留任，考核不达标就调整岗位，彻底摘掉过去看身份、看资历的“有色眼镜”，让岗位价值成为评价员工贡献、确定薪酬待遇的核心标尺，为不同单位、不同序列之间的人员流动打通制度通道。

优分配激活力 释放改革红利

“公司全面推行薪酬差异化分配机制，向平均主义开刀，构建起重实绩、重贡献、重一线的分配导向，让‘多劳多得、优绩优酬’从口号变成员工看得见、摸得着的实在收入。”公司人力资源部部长杜俊祥说道。

以岗位区间内“同岗同酬”为基础抓手，严格对照岗位价值、岗位责任，确定梯次对应的薪酬标准，建立“月度预发、季度考核兑现、年度绩效差异化发放”的全周期绩效考核机制，通过设置ABC等级考核系数及关键、重要、基础、普通岗位分类评价系数，明确将薪酬分配向关键岗位、核心骨干和一线苦脏累险岗位倾斜。

“以前评优都是‘风水轮流转’，季度绩效大家差个两三百块，不少人觉得‘干得多错得多，不如少干不出错’，现在考核全拿实绩对账。”办公室副主任刘佳在今年第一季度公司机关28名科副职中，凭着实打实的工作量和工作业绩，毫无争议拿到了一季度A级考核系数，单季度绩效就比同岗评C档的员工多出1620元。

公司建立灵活的岗位动态切换机制，彻底打破单位之间的人员壁垒，允许员工在生产季、产业创收季从常规岗位切换至计件类岗位，按实际完成任务获取薪酬，推动人力资源从“静态固化配置”向“动态统筹调配”转变。

森林调查设计大队外业小队开展专项调查工作。 

“改革前都觉得‘铁饭碗’稳定，其实当劳动和收入成正比后，大家都抢着干、争着干，干劲十足，去年一年我的净收入是18万多元。”森林调查设计大队第二小队队长姚惠兴脸上洋溢着幸福的笑容。

对森林调查、生产经营等专项工作，公司推行“总额包干、自主分配”模式。结合调查任务与劳动定额科学核定人员编制、动态调整森调单价，将完全计件取薪人员从原来的8人扩充至25人，结合当年任务测算计件人员增收幅度可达30%至50%，扣除五险二金，预计人均年净收入可达14.4万元。

公司建立动态化绩效调整机制。在4月至10月森林防火期，快速扑火队员和森林管护员的绩效标准从常规岗位的每月900元提升至每月1543元。通过绩效考核与季度激励分配，重点岗位与普通岗位年度绩效差距可达7000元，有效提高了员工关键时段的履职积极性。

育人才兴业态 拓宽发展空间

“我们几个新手刚参与一线实操作业时，技能不熟、工作效率低，经验丰富的老师父带着我们干，我们摸索着在干中学，现在已经能独立标准作业。”喀喇其经营管护中心新入职员工薛鹏说。

开展导师带徒活动。

公司实施精准绩效倾斜与技能提升计划，试用期内组织新入职员工以插班形式学习，按每人每天50元的标准给予绩效补贴，采取整建制作业的按每立方米120元标准计发生产绩效；推行“1带2+”师徒带教模式，给予带教师父专项激励绩效，帮助新员工快速提升技能，目前已有78%的新入职员工初步达到独立上岗要求，生产人员数从135人增加到295人。

在今年远征造林任务攻坚期，员工根据自身专业能力与岗位适配度，自主到造林队阶段性岗位上岗，既补上了重点项目人手缺口，也为员工畅通了增收渠道，实现了人力资源高效复用与价值最大化。

公司同步推进经营性资产集约化整合。产业发展中心对宾馆分公司实施归口管理，构建“一体化管理、集约化运营、市场化运作”模式，推动宾馆全面面向社会开放、按市场化规则结算，建立组织统筹、制度规范、激励到位的保障体系，推动宾馆与公司旅游业态协同发展，持续提升服务品质与市场盈利能力。

公司党委书记、董事长李晓东表示，改革的最终落点，从来不是冰冷的制度条文，而是山更绿、企更强、人更富的实实在在的成果。“一岗一薪、易岗易薪”管理机制的全面落地，是员工从“等靠要”“干多干少一个样”到“抢任务”“比实绩比贡献”的思想扭转，是工作作风实现从“要我干”向“我要干”的积极转变。下一步，公司将始终以改革为了员工、改革依靠员工、改革成果由员工共享为目标，持续动态优化岗位管理、薪酬分配、绩效考核机制，把改革释放的活力转化为生态管护提效、产业发展提质、员工收入提升的实际成效，真正实现企业发展与员工成长“双向奔赴”。

转自(林海日报）