激活“薪”动力 实干创未来丨以“岗薪”之变  破“平均”之局——探寻内蒙古森工集团“一岗一薪、易岗易薪”管理机制改革密码

改革，是时代浪潮中永不停歇的脉搏，是企业破浪前行的强大引擎。

习近平总书记指出：“要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。”

2024年以来，内蒙古森工集团向改革创新要动力、要活力、要潜力，持续深化“三项制度”改革，全面贯彻落实国家、自治区关于国企薪酬管理工作的决策部署，以刀刃向内、刮骨疗毒的改革魄力，以接续奋进、靶向施策的战略远见，全力破解制约林区高质量发展的难点堵点问题，带领林区广大干部员工主动参与改革、共同推动发展、共享发展成果，着力增强企业发展内生动力与活力质效。

一场重塑分配格局、直击发展痛点的薪酬体系改革，在广袤林海落地生根、释放效能。

内蒙古森工集团总部。 

作为全国最大重点国有林区的经营者和守护者，近十年来，内蒙古森工集团在改革发展道路上从未停歇，历经全面停伐、企改事、事转企等一系列重大变革。历次改革在特定历史阶段均发挥了重要作用，为筑牢我国北方重要生态安全屏障提供了坚实保障。

此次薪酬体系改革不是凭空构想、纸上推演，而是森工集团新一届领导班子立足林区长远发展实际、精准分析研判内外环境机遇与挑战作出的战略之举，是集团总部相关部门坚持问题导向、深入基层一线走访调研推出的务实之举。

针对薪酬改革的现实背景和紧迫性，森工集团人力资源部负责人表示，从内部看，薪酬分配领域存在岗位管理粗放、薪酬与实绩脱钩、平均主义倾向、人才队伍接续乏力等现实问题，“干与不干一个样、干多干少差不多”的现象在部分单位和岗位依然存在，严重挫伤了一线实干者的积极性。从外部看，国家对生态保护建设的要求越来越高，对森林保护修复项目审核越来越严格，森林保护修复补偿补助资金规模在逐年压减。森工集团过去“靠输血过日子”的模式已经难以为继，必须依靠自身市场化经营来创造效益、保障收入。

对森工集团而言，薪酬改革不是“要不要改”的选择题，而是“必须改、抓紧改”的生存题、发展题。

聚焦改革之困、发展之痛、当下之忧、长久之计，如何“改”出新活力？“革”出新动力？

森工集团坚持谋定后动、循序渐进、稳扎稳打，绘制了清晰的时间表和路线图，把“改革愿景”变为“发展实景”，改革广度、力度、深度前所未有——

2024年，森工集团以国企改革深化提升行动为总抓手，统筹开展经营管理架构优化整合与“三项制度”改革，以动真碰硬的决心破解各类体制机制堵点难点。通过系统谋划制定机构调整及“六定”工作方案，大刀阔斧对职能交叉、业务趋同的内设机构实施精简整合，有效化解了机构臃肿、人员冗余、职能交叉重叠、管理效能低下等突出问题。在此基础上，以“去机关化”为导向，着力构建权责清晰、扁平高效、协同顺畅的现代企业治理架构，彻底打通了内部管理的“梗阻”。特别是在生产经营一线，全面推行“综合项目部”式管理模式，真正做到了“责、权、利”高度统一。同时，全面深化“事转企”改革，推动企业从传统行政管理向市场化经营全面转型，从“等靠要”向“争创强”转变，实现了体制机制“做减法”与发展效能“做加法”的良性循环。

2025年，森工集团印发《优化薪酬分配体系实施意见》与《“一岗一薪、易岗易薪”管理体系实施指引》。这两份核心文件相辅相成，不仅明确了以“一岗一薪、易岗易薪”为核心、工资总额与效益挂钩的总体改革方向，更配套提供了岗位价值评估与劳动定额测算等标准化参考工具，明确了计时与计件薪酬严格分离的硬性规定，为基层提供了从岗位识别到定额测算的全套实操指南，让改革有据可依、有规可循。同时，集团多次召开专题推进会与业务培训会，深入解读政策要求，确保各项部署压茬推进、落地见效。

站在“十五五”开局的重要节点，森工集团将“落实落细‘一岗一薪、易岗易薪’薪酬管理体系”作为2026年改革重点任务，纳入“一把手”工程高位推动实施。

森工集团秉持“指导而不包办、统筹而不越位”原则，赋予各单位全面的自主权。各单位在做好部署安排和督导调研的同时，将改革任务分解细化，倒排工期、挂图作战，打破“舒适圈”，寻求最大“利益圈”，形成上下同心、上下同力推动改革落实的良好局面，让顶层设计与基层创新实践同频共振。在改革过程中，始终坚持以员工为中心，把政策解读和思想沟通工作做在前面、做细做实，向每一位员工讲清改革的必要性、紧迫性和最终惠及全员的长远效益，最大限度凝聚改革共识，引导每一位奋斗者都成为改革的参与者、推动者和受益者。

森工集团人力资源部强化督导和支持，建立“月调度、季督导”工作机制，对各单位改革落地情况进行全面盘点与梳理。成立专项工作组，通过查阅政策宣贯记录、会议审议决议及公示材料，核对岗位梳理清单、岗位说明书及劳动定额测算明细，核验工资单据、绩效分配台账及银行流水等资料，确保各单位在落地实施过程中不悬空、不走样、不打折。

培训班现场。 

目前，森工集团总部、各直属单位均制定印发了《“一岗一薪、易岗易薪”改革实施方案》，并落地实施，已完成新旧薪酬体系切换，实现了改革的平稳过渡。

森工集团释放的改革信号清晰而坚定：收入只取决于员工所承担的岗位职责和员工付出的实际贡献。此次改革坚决向态度不端、工作消极、纪律松散的人员亮明标尺，倒逼混日子、不担当者转变作风、务实干事，让实干担当成为全员共同追求和行动自觉。

“竞聘上资源管护外业组长后，月岗位工资从4300元涨到了5000元，这份收入是单位对野外作业岗位辛苦付出的认可，也让我深感肩上的责任更重了。”大杨树林业公司卧罗河林场员工李坐北通过竞聘走上技能岗位，道出了薪酬改革带来的新变化。

森工集团秉持“以岗定薪、岗变薪变”的核心原则，全面推行“岗随事设、人岗相适”，动真碰硬开展岗位梳理与整合，重新核定岗位价值、编制岗位说明书，变“身份管理”为“岗位管理”，确保薪酬向一线实干岗位、价值创造岗位精准倾斜。

改革不是简单地做“加减法”，核心是科学与公平。根河森工公司针对专业技术、专业技能岗位，全部公开竞聘，通过笔试、技能实操、综合比选等方式，做到竞争择优、人岗相适。针对竞聘未成功人员，公司坚决不搞“一刀切”，实施分类施策、暖心安置，让改革既有力度又有温度。

在员工之间，最有说服力的是“岗位价值测评”。克一河森工公司从“责任重不重、劳动强度大不大、环境苦不苦、风险高不高”四个维度打分，评定标准不看资历身份，只以岗位实际劳动价值为核心依据。此次共调整岗位工资467人，其中361人实现薪资上调。扑火队员、森林经营工作人员、瞭望员、厨师等一线苦累岗位薪资提升幅度最为突出。

克一河森工公司旅游发展中心厨师准备餐食。

克一河森工公司旅游发展中心厨师闫凯、魏宇因岗位特殊性，没有双休和节假日，除了日常接待任务外，每天要做20余名大学生员工的三餐、50余名员工的盒饭。每到旅游旺季，还要服务公司旅游发展，让游客品尝林区的地道美食。

闫凯、魏宇因此享受到了薪酬上调红利，岗位工资每人增加700元。闫凯难掩欣喜道：“后厨工作又忙又累，以前付出和收入匹配度不高，感受不明显。这次通过规范化岗位测评，薪酬实实在在向苦岗位、累岗位倾斜，干着更有奔头。”

“凭能力上岗、凭实绩取酬”的鲜明导向，真正让想干事、能干事的人脱颖而出。乌尔旗汉森工公司西日特其经营管护中心外业技术员高金宝原是一名普通的管护队员，2025年6月份月收入为6600元。改革后，高金宝凭借过硬的技术能力承担更重要的岗位职责，今年6月份月收入直接跃升至7340元，单月就高出了740元。

改革的精髓，在于让不同的岗位实现分配精准化、激励最大化。一系列举措，构建起以岗位价值为核心、业绩贡献为依据的薪酬分配体系。

森工集团财务部（国有资产管理部）部长赵月明深有感触地说：“过去年度考核激励周期长，现在总部实行季度考核，绩酬同步、即考即兑，体现出大家干得怎么样、贡献有多大，业绩与薪酬即时挂钩，激发了干劲。同时，压力传导也更直接、更有效，推动部门和员工把功夫下在平时，整体执行力明显提升。”

森工集团构建“管理+专业”双通道体系并实行宽带式岗位工资。科学划分“重点”与“非重点”时段绩效工资，在森林防火等关键期大幅提高绩效工资占比，严格依据任务完成量、工作难度和实际贡献刚性兑现，差异化设定绩效分配系数，合理拉开分配差距，将“干多干少、干好干坏”区分开来，让肯吃苦、肯奉献的员工真正得到实惠。非重点时段则依据履职成效核发，实行“忙时高薪、闲时低酬”动态调节机制。

阿里河森工公司森调队员调查设计森林修复作业场地。 

     结合林区季节性生产特点，对于造林抚育、退化林修复、林下资源采集等可量化任务的工作，森工集团全面推行计件工资制，通过新测与修订劳动定额标准，明确“干什么活挣什么钱”，鼓励员工提升技能、承担更多责任。

这种让“吃苦者吃香、实干者实惠”的鲜明导向，不仅有效化解了基层一线人员流失的隐忧，更极大增强了核心骨干的职业认同感与归属感。阿里河森工公司森林资源管理中心森林调查设计队森调队员张晓学就尝到了改革带来的“甜头”。他告诉记者：“2025年，我的收入主要靠计时工资加外业补助，月收入约7500元。改革后，我参与森林调查一线作业实行计件工资，月收入达1.4万元，比往年提升了近2倍。账算得清、钱拿得明，大家的生产热情被彻底点燃。”

人力资源犹如企业的“源头活水”，在合理的流动中，在合适的岗位中，才能体现自身价值。

森工集团建立人力资源“蓄水池”和“集约站”，打破单位壁垒，根据不同生产任务需求，引导员工有序向生产一线流动，实现人力资源的精准配置与高效利用，有效降低企业用工成本。

满归森工公司组织员工采摘偃松塔。 

满归森工公司创新用工模式，组建人力集约站，设置综合服务队，构建“3000元基础工资+任务绩效+创收绩效”薪酬架构，推动全员从“被动在岗履职”向“主动干事、自愿创收”转变。科学统筹人力资源配置，依托丰富的松树塔、山野浆果等林下特色资源，推行“任务包+阶梯激励”模式，预留人员保障森林管护、森林防火等基础工作，组织900余名员工参与林下资源采摘作业，采摘员工停发原有绩效，实行采摘专项任务绩效，市场化保底收购，对超额部分实施累进制阶梯加价奖励，充分调动全员创收积极性。

“得益于公司薪酬改革的好政策，今年林下资源采摘季，我会在保质保量完成本职工作的基础上，积极进山采摘山货，靠自己的双手增加家庭收入。”满归森工公司应急事务中心快速扑火队队员李民对增收满怀期待。

莫尔道嘎森工公司召开“一岗一薪 易岗易薪”解读工作会议。 

莫尔道嘎森工公司人力资源部部长何景祥介绍说：“本次改革最大的亮点就是薪酬分配去身份化、去资历化，真正实现以岗定薪、以绩取酬。通过全方位岗位价值重估，公司各技能工种岗位工资实现100元至800元不等的差异化上调，责任越大、风险越高、作业越苦，薪酬待遇就越优。同时，我们积极搭建人力蓄水池，盘活内部人力资源。打破单位、部门壁垒，建立常态化岗位竞聘、内部应援、跨单位调配机制，统筹生产淡旺季人力动态调配。针对非生产时段、季节性富余人员，差异化计发基础性工资并统筹安排辅助作业，实现人力高效盘活、人岗精准匹配，彻底解决‘旺季缺人、淡季冗余’的行业痛点。”

据森工集团人力资源部最新统计数据，截至今年6月末，森工集团各单位岗位总数由改革前的6083个，压减至4332个，整体压减比例约28.9%，大幅降低了管理幅度。各单位合计4920人上调岗位工资，上调重点向核心骨干与艰苦岗位倾斜；3099人下调岗位工资，落实岗薪匹配原则。清理冗余人员与优化用工结构，各单位累计压减外委、外聘及劳务派遣人员580人，年节约用工成本预计930万元。在精准核算的激励下，各单位参与生产任务期间，预计全年执行计件工资（任务绩效）的人数达到9000人左右，是改革前4500人的近2倍，计件工资覆盖面得到极大拓展。

薪酬改革，不仅重塑了企业的肌体与骨架，更唤醒了内在的活力与生机。如今，个人收入与岗位价值、业绩贡献直接挂钩，彻底打破了长期以来的“大锅饭”思维，曾经的“铁饭碗”被“奋斗碗”取代，“薪酬是靠诚实劳动挣出来的”“岗位靠竞争、收入凭贡献”的理念已穿透到每一个层级、每一个岗位，点燃了全员主动揽活、实干创效的内生动力。

破而后立，晓喻新生。

“一岗一薪、易岗易薪”管理机制改革，既关乎每名员工的切身利益，更关乎集团长远发展的活力与效率。在林区这片广袤的热土上，改革红利正转化为实实在在的发展效能。

——以作风之变增发展之能，在市场竞争格局中展现强大的适应能力和核心竞争力。

森工集团各单位依托新机制大力探索市场化转型，激发全员创新创效活力，把无价的生态家底，通过市场化的新机制，转化为员工增收、企业增效、林区繁荣的多元价值。

图里河酒业生产车间，员工为产品套帽。 

生产旺季，内蒙古图里河酒业有限责任公司酿酒车间实行“基础工资+计件效益工资”，今天出多少酒，明天就知道拿多少钱。淡季也不闲着，全员转为“保障工资+销售提成”，车间工人走出厂房，跑市场、卖酒品，真正实现“淡季不淡、人员不闲、收入不减”。2026年，酒业公司在岗员工由70人精简至62人，工资总额减少62万元，人均劳动效率却大幅提升20%，今年一季度酒业销售额同比增长21%。

兴安石油公司加油工为车辆加油。 

兴安石油公司龙源加油站车流不息。加油机旁，加油工身着统一工装，动作规范利落，引导车辆、开启油箱、提枪加油、复位整理、礼貌结账，整套流程一气呵成。支撑这股干劲的，正是公司实行的“底薪+提成”及“全员销售激励”机制，推动加油站员工从被动执行向主动营销转变，服务意识与专业能力双提升。今年上半年，加油站零售销量同比增加1350余吨。

风天林草公司（规划院）员工在封沙育草作业中，运用无人机播种。

从“等活干”到“找活干”，从“吃大锅饭”到“凭本事吃饭”，从偏居一隅到面向全国，风天林草公司（规划院）作为“事转企”改革先锋，积极开拓林区外市场，成立呼和浩特分公司，实现项目与效益“双突破”。2025年承接内外部项目153个，同比增长82%；实现营业收入1.458亿元，同比增长32.55%，“走出去”战略初见成效。建立起“以岗定薪、以绩付酬、超额奖励”的薪酬分配体系，采取基础绩效、项目绩效、激励绩效、超额利润分享等多元化的分配方式，彻底打破了昔日的“高水平大锅饭”。干多干少、干好干坏，在收入上有了天壤之别，有的员工年收入能突破20万元。

风天林草公司（规划院）草原调查监测评价室项目经理吴君，在资源调查一线摸爬滚打20多年，他说：“改革后工作更规范了，收入更透明了，多干多拿，不用自己费心算账，薪资有保障，日子就踏实了。”员工这样的踏实感，正是改革最温暖的注脚。

——以实干之变促人才生态之变，让青年人才在基层干得好、留得住。

改革带来的变化，年轻员工感受尤为真切。“一岗一薪、易岗易薪”管理机制改革打破了“论资排辈”旧模式，为年轻员工搭建了公平竞争的发展平台。年轻员工不再依靠资历“熬出头”，而是主动争先、施展才干，把岗位当作成长的练兵场，在守护绿水青山的实践中磨砺本领、锤炼自我，努力成长为推动集团高质量发展的生力军。

乌尔旗汉森工公司菌药良种智研中心实行导师带徒，助力青年员工快速成长。 

甘河、图里河、乌尔旗汉等森工公司结合改革契机，全面推行“导师带徒”机制，签订师徒协议，将技能传授、经验传承与薪酬激励深度绑定。通过“名师引领、匠心传承”，不仅有效缩短了青年人才的成长周期，更形成了“老带新、新促老”的人才生态良性循环。

得耳布尔森工公司运修中心将“导师带徒”与薪酬激励深度绑定，导师按带徒人数享受每月500至1100元不等的专项绩效。经验丰富的导师赵长城、邱福刚扎根一线，手把手向青年员工传授特种车辆驾驶与修理技能，在真实作业中帮助新员工补齐短板、锤炼本领。

2025年新入职的工勤技能员工杨珣，就是“导师带徒”机制的受益者，从“职场新人”快速蜕变为运修中心的装载机驾驶员。“‘一岗一薪、易岗易薪’改革让我明白，多学多干就有回报，从之前懵懂入行到如今能够独立完成作业任务，是林区培养了我、岗位成就了我，我会扎根林区、坚守一线，踏实精进技能，接过前辈手中的接力棒，以实干助力林区高质量发展。”杨珣语气坚定地说道。

大杨树林业公司应急事务中心年轻队员日常训练。

林区发展实践充分印证，只要锚定改革正确方向、持之以恒抓实落地，发展道路就会越走越宽广。薪酬分配彻底打破“大锅饭”平均主义，让每一份深山里的坚守有回报、扎根一线的奉献有回馈、攻坚克难的担当有收获。

惟改革者进，惟创新者强。内蒙古森工集团将进一步巩固改革成果，持续纵深推进改革创新，牢固树立起凭实绩取酬、以贡献定收益的鲜明导向，凝聚全体员工守护绿水青山、深耕绿色产业的强大合力，为绿色高质量发展注入澎湃动能，向现代化一流企业阔步迈进。

转自（林海日报）